система оплаты труда маркетологов

2,83 Mb. страница11/15Дата конвертации28.09.2011Размер2,83 Mb.Тип Смотрите также:             11         ^ Таблица 4 8 Причины невыполнения планов Итак, до начала проектной работы был составлен календарный план ее выполнения. Когда подходит время оценивать работу, у нас есть фактические сроки выполнения и фактически достигнутый уровень качества. Необходимо поставить оценку выполненной работе. Здесь не существует четкой процедуры. Как и при оценке функций, качество выполнения проектов лучше оценивать по 10-балльной шкале, где 8 баллов точка, соответствую]щая выполнению ТЗ на 100% и соблюдению сроков, а оценки 9 и 10 баллов ставятся при перевыполнении планов. Какие оценки ставить при нарушении сроков или качества, вы решаете сами, в зависимости от серьезности нарушений. Помимо оценки выполнения всего проекта вам придется выстав]лять промежуточные оценки для определения размера оплаты тру]да в месяц, если премиальная часть зарплаты привязана к оценкам за выполнение работ. Для этого и необходима разбивка проекта на стадии и операции: оценка качества и сроков ставится по тем опе]рациям и стадиям, которые осуществлялись в текущем месяце. Важ]но формулировать этапы проекта так, чтобы их выполнение было бы легко проверяемым и автоматически означало бы переход к сле]дующему этапу работы. Например, если у вас в графике написано «подписать договор с дизайнерами», то достаточно убедиться, что договор существует и подписан. По подписанному договору начи]нается работа. Если же у вас написано «подготовить проект дого]вора с дизайнерами», то вы рискуете сорвать сроки работ, так как проекты договора можно переделывать и носить на подпись беско]нечно. При нарушении сроков в текущем месяце вы снижаете оценку на несколько баллов. Но вы обязательно должны скорректировать на сле]дующий месяц сроки всех операций, которые связаны с той операци]ей, которая не выполнена в срок. В противном случае в следующем месяце маркетологи будут повторно наказаны за действия предыду]щего месяца. Это будет восприниматься ими как несправедливость. Если отдел маркетинга ведет несколько проектов, то оценки по ним можно усреднять при помощи весовых коэффициентов. Для доста]точно длительных этапов иногда приходится оценивать не выполне]ние, а процент их выполнения, например, если вам за 2 месяца надо собрать 100 анкет с клиентов, то понятно, что за 1 месяц надо собрать 50 анкет. Если 50 анкет собрано, то вы по данному проекту ставите оценку в 8 баллов (за 100%-ное выполнение). Таким образом, итоговая оценка за месяц складывается из ОВК за выполнение функций и оценок за выполнение проектов. Все эти оцен]ки вновь взвешиваются при помощи различных коэффициентов. Но сама расстановка весовых коэффициентов процесс субъективный. Поэтому если у вас слишком много подчиненных или у них слишком много задач, то, возможно, вы решите упростить процедуру оценки. Тогда просто поставьте итоговую оценку, исходя из общего впечатле]ния от работы сотрудника, как нечто среднее между оценками за раз]ные функциональные и проектные задачи. ^ Система оплаты труда Одни задачи выполняются в течение нескольких часов, другие требу]ют нескольких месяцев работы. Но зарплату маркетологи получают каждый месяц. Каким образом от оценок функций и проектов перей]ти к оценкам за месяц, мы выяснили в предыдущем разделе. Ежеме]сячно выполняемые функции оцениваются ежемесячно, ежегодно вы]полняемые функции ежегодно (впрочем, их можно также оценивать как проекты), по проектам оценивается степень их выполнения в со]ответствии с графиком. В итоге у вас получается набор оценок. До этого момента, говоря об «оценке работы», мы рассматривали абстрактный отдел маркетинга, а оценок отдельных специалистов не касались. Теперь рассмотрим, как на основе оценок работы отдела поставить оценки конкретным работникам. Основной принцип та]кой: каждый должен отвечать за те действия, которые ему поручены и на выполнение которых он может влиять. Начальник отдела мар]кетинга оценивается по всем показателям работы отдела, поскольку он отвечает за все происходящие процессы. Все остальные специа]листы получают оценки за те функции и проекты, которые они вы]полняют. Нам осталось решить вопрос о привязке оценок к уровню оплаты труда. От 60% до 75% процентов оплаты труда маркетолога должна составлять постоянная часть, остальные 40-25% переменная часть, которая выплачивается по итогам оценок. Как говорилось выше, оценки за функции и проекты либо взвешиваются по строгим пра]вилам, либо вы просто ставите итоговую оценку как нечто среднее. Переменная часть выплачивается полностью при средней оценке 8 баллов (если вы приняли, что оценка 8 баллов соответствует 100% выполнению работы). Расчет оплаты труда начальника отдела мар]кетинга можно делать при помощи табл. 4.9. Обратите внимание на показатель «имидж бренда» Поскольку этот показатель измеряется один раз в год, ставить за него оценки и, соответственно, назначать премию имеет смысл также только в том месяце, когда подводятся итоги по его измерению. Именно этот месяц и показан в табл. 4.9. То же самое относится и к сбору информации для составления плана НИОКР на следующий год оценка дается 1 раз в год. Соответствен]но, раз в год и выплачивается премия. На примере данного документа можно разобрать, как коммерческий директор должен работать с предложенно

Павел медведев "организация маркетинговой службы с нуля" (бизнес процесс маркетинговой деятельности) 1 чел. помогло.

Таблица 4 8 Причины невыполнения планов - Павел медведев "организация маркетинговой службы с нуля" (бизнес процесс...